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加速中外企业文化融合 建设永续发展的和谐东风
东风汽车公司
十堰管理部党委副书记胡健
（二00七年八月）
在经济全球化浪潮到来的今天，东风汽车公司与法国PSA、日本的日产和本田，韩国的现代起亚等汽车集团进行广泛的国际合作，企业在合资重组、主辅分离、转岗分流、薪酬优化等过程中，不可避免地发生结构调整与利益调适。公司始终坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，以开展多元国际合作为基础，加速中外企业文化的融合，推动了企业健康持续和谐发展。东风公司的主要做法和体会是：
一、发挥合资企业党组织的政治优势，当好中外企业文化融合的“桥梁”
企业文化与思想政治工作既相互区别，又在工作目标、内容和载体上有很多一致性。东风公司致力于发挥合资企业党组织的政治优势，为中外企业文化融合奠定基础。
一是实现“两公开，两纳入”，为合资企业开展党建思想政治工作打下坚实的基础。2003年，东风与日产正式宣告合资，共同组建东风汽车有限公司，但合资双方分歧的焦点集中在企业党组织建设问题上。公司党委反复向日方代表阐明，中国宪法规定了中国共产党在中国政治生活和经济建设中的领导地位，《中华人民共和国公司法》对加强公司党建工作提出了明确要求，在中国投资办企业就要自觉遵守中国的法律法规，设立党的组织，开展党的活动。经过近9个月的反复沟通，列举大量事实，证明东风公司党组织在促进企业发展中确实具有不可替代的作用，最终使党组织的地位作用为日方所认可，合资企业在国内率先实行了“两公开，两纳入”，即党组织机构公开设立，党组织活动公开进行；党组织活动经费纳入预算，党务工作人员纳入编制。合资《备忘录》规定，“合资公司党务工作人员（专职）按照单位总人数的千分之六配备，活动经费按照单位工资总额的千分之六使用，工会人员按照单位总人数的千分之四配备，经费按照单位工资总额的百分之二使用。党群高管与同级行政高管享受同等待遇。”“两公开、两纳入”为党组织在合资公司发挥政治核心作用、参与重大问题决策提供了有力保障。
二是完善党组织参与企业重大问题决策的运行机制。为规范合资企业党组织参与合资企业决策的程序，东风建立健全了《董事会会议规则》、《党委常委会议事规则》、《经营委员会工作条例》、《人事委员会工作条例》等具体制度，形成了“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的规范流程。凡重大问题，党委常委会先进行讨论，达成一致意见，再通过党委成员董事、经理班子成员表达党委的主张，最后由董事会、经营班子依法进行决策。2001年至2007年4月，东风公司党委共召开党委常委会、全委会60次，参与了217个重大问题的决策。东风汽车有限公司成立四年来，共召开党委常委会35次，参与了270多个重大问题决策，讨论干部任免700多人次。神龙汽车有限公司党委自2005年以来，召开党委会52次，参与了210个重大问题的决策，其决策建议得到有关方面的认可。东风公司的实践，比较好地实现了党组织参与重大问题决策与保证董事会、经营管理者依法行使职权的有机统一。
三是充分发挥党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。近年来，东风公司党委组织开展了一系列主题实践活动，其中最具代表性的是“强东风”党建工程，包括在党委中实施“核心工程”、在党支部中实施“堡垒工程”、在党员中实施“先锋工程”。东风公司所属各合资公司都结合自身特点和实际，相继开展了各具特色的主题实践活动。如东风汽车有限公司党委开展了“双培工程”建设，即把党员培养成推动公司发展、提高参与国际竞争力的中坚力量；把推动公司发展、提高参与国际竞争力的优秀分子培养成党员。神龙公司党委开展了“三先三最”为主要内容的主题实践活动，即党员要做到党的路线方针政策先学习，先进科技和管理知识先掌握，生产经营任务先完成；在周围人群中，思想觉悟必须是最高的，业务能力必须是最强的，工作业绩必须是最优的。这些活动，为企业党组织和党员发挥作用提供了载体和平台，同时，也向外方展示了共产党员的先进性。
二、相互尊重，求同存异，寻求中外企业文化融合点
经过几十年的建设和发展，东风公司已经形成了比较深厚的文化底蕴和形态，具有人文特征的“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习 创新 超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神，已经深入广大员工的心中，渗透于企业生产经营管理活动，并转化为员工的自觉行动。而东风的合作伙伴都是来自不同文化背景的国家，都具有不同特质的企业文化，企业文化是这些企业能够保持长盛不衰与持续发展的巨大动力。东风公司与这些跨国汽车巨头进行合资重组中有着比较清醒的认识：在文化融合问题上既不能夜郎自大而盲目排外，也不能妄自菲薄而否定自我，而是要相互尊重，求同存异，注意互相学习和借鉴，这是中外企业文化融合的前提。
东风与日产成立的合资公司总裁中村克己先生说过：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”正是抱着这样的态度，东风与日产双方通过沟通和交流，认真比较分析双方企业文化的异同，力求在管理理念和行为方式上达成更多的共识。
其一，双方都有“目标文化”，但实现目标的刚性要求有所不同。1999年，戈恩任CEO后，先后实施了“日产复兴计划”（NRP）、“180计划”和“后180计划”。这几个计划有共同的特点，都是一个三年期的计划，目标简单、明确，全部都是具体的数字式目标，并且规定了日产在全球范围内实现目标的人，制定了明确的责任体系，无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标文化使日产获得新生。东风公司作为一个老的国有企业，在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。比如，1999年以后，东风对各基层单位下达财务预算指标，各基层单位明确自己的指标并予以具体量化，使东风成功实现扭亏增盈目标。但是，东风公司清醒地认识到在目标计划管理方面与日产存在一定的差距，力避计划的随意性，主动增强目标计划的刚性管理，使企业走上了健康发展的快车道。
其二，双方都有团队文化，具体做法上也有相似之处。戈恩来到日产的一个月内，就组建了九个小组，参与者都是日产的人。这九个小组的名称是“跨职能团队”（CFT，即cross functional team）。表象上看，CFT是日产实现“复兴计划”的关键所在，从深层次透析，它是日产实现勾通的最佳模式，并已经演变为日产文化的重要特征。东风公司每次推进重大项目之前，都要成立若干个跨部门、跨工种的不同的课题组、攻关组、推进组等，为东风的变革和生产经营起到过积极的作用。合资重组后，东风公司在已有团队管理的基础上，大胆尝试CFT管理方式，如在战略规划、市场调研、产品研发、现场管理、市场营销等方面组成若干跨职能的CFT，进一步打破了内部沟通壁垒，实现了跨部门、跨职能的有效合作。
其三，都有改善文化，但载体则不相同。日产大力推进NPW（日产精益生产方式），让改善文化渗透到生产管理的各个环节。东风公司则一直坚持倡导和实施合理化建议活动、QC（质量管理）小组活动。日产的载体比较具体，直接开展质量、成本、交货期（QCD）改善活动，让员工看得见、摸得着，并与经济效益直接挂钩。合资重组后，东风公司主动学习日产NPW生产方式，进一步提高了生产效率。
东风公司不仅善于分析比较与日产企业文化的异同，而且综合比较分析与法国PSA、日本本田等合作伙伴的文化差异，积极探索中外企业文化的融合途径。2006年元月，东风公司发布了《东风公司企业文化建设纲要》，明确提出把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为中外企业文化融合的五个着力点来抓。
三、遵循规律，选准模式，为合资企业植入优秀文化基因
一般说来，像东风公司这样的国有特大型企业，有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势；而跨国汽车公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，具有明显的优势。因此，东风汽车公司坚持融好融优的原则，其所属各合资企业本着相互学习、相互借鉴的精神，努力采取以“互补式”为主的文化融合模式，为合资公司植入了优秀的文化基因。
神龙汽车公司继承和倡导东风公司“讲究诚信，崇尚业绩，奉献社会”的价值观和“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链，赢得良好的市场信誉；同时，神龙汽车公司吸收法国PSA标致雪铁龙集团经验，逐步摸索出了一套行之有效的实施发展思路，即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域（生产领域、信息领域、财务领域和商务领域）推广项目平台管理体制，在东风雪铁龙爱丽舍、东风标致307、东风雪铁龙凯旋车型的开发方面积累了经验。
东风与日产组建的合资公司在成立之初，双方高层就达成共识，把“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习 创新 超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神写进合资公司员工手册，以培养员工共同的价值观和行为准则。同时，也积极引导员工努力学习日产有效的管理经验和技术，并在引进、消化和吸收的基础上大胆创新，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。
东风本田发动机公司以东风愿景为基础，确立了追求“梦想”的价值观，鼓励全体员工追求“梦想”。东风本田汽车公司注重汲取本田公司的管理经验，积极开展“三现主义”，即到现场去——如去工厂的制造现场和第一线的营业活动的场所；了解现物——接触、观察技术的要素和人的要素，获取第一手情报；是现实的——利用在现场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。
四、融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化
善于学习和融合合作伙伴先进的管理理念和方式，并创造性地加以运用，是中外企业文化实现融合的显著标志。
东风公司与日产合资后，以融合日产先进管理理念和管理方式为使命，逐步实现文化管理与制度管理并举。如新的合资公司主动学习和引进日产精益生产方式，大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节，为合资公司的可持续发展奠定了基础。
东风公司与法国PSA汽车集团全面提升合作层次以后，神龙汽车公司逐步建立了严格的生产保证体系，其基本内容为：追求零缺陷、标准化作业和成本最小化，不断提升产品品质，实现精益化生产。神龙公司武汉工厂大力开展“品质保证、成本控制、按时交付、员工成长”改善活动。
东风公司与本田合资后，合资公司在借鉴本田公司成熟经验的基础上，全面导入NHC活动，倡导“每个人都是主角”，致力于全员性的改善。至今为止，NHC活动在东风本田项目内已持续开展了七年以上，共有1405个小组9543人次参与。NHC活动已经成为增强广大员工紧密协作的团队精神、提高产品质量、降低生产成本、提高管理水平的重要途径。
随着经济全球化与加入WTO，加速中外企业文化的融合是必然趋势。中国企业必须博采世界各国企业文化之长，努力形成有中国特色的企业文化，融入生产经营管理各个环节，推动企业和谐永续发展。
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