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| 青啤兼并发展中的文化整合 |
“九五”以来，青啤公司实施“大名牌发展战略”，通过“高起点，低成本扩张”，实现了跳跃式、超常规发展。截止2002年底，公司在国内17个省市自治区建立了啤酒生产基地，构筑了遍布全国和全球的营销网络，年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口等多项指标均居国内同行业首位。青啤扩张的成功得益于许多方面，其中文化整合起到了关键作用。文化整合统一了被并购子公司的经营观念和价值理念，为企业改革、发展打下了良好基础，使前后四十多家进入青啤的子公司都成为新的生力军，形成推动青啤发展的巨大合力。
一、文化整合是企业发展的内在要求
企业文化是决定企业能否成功的最主要因素之一，在企业并购过程中，企业文化的作用显得尤为突出。资本的扩张说到底是文化的扩张，先进的理念、成功的品牌、优秀的管理等“无形资产”的输入是扩张成功的关键。
上世纪九十年代，青啤面临的主要是规模危机。世界闻名的"青岛啤酒"，九六年产量仅有三十多万吨。面对国外啤酒品牌进军中国市场和国内众多啤酒企业的激烈竞争，青啤公司处于"帆大船小"的矛盾境地，如果不迅速地实现规模扩张，青啤很难在国内外市场上维持一席之地。为此，公司制定了推进规模扩张、实现市场化运作的重大战略。随着青啤公司的并购扩张，40多家企业陆续加入青啤大家庭。不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来了巨大困难。
对于企业间表层文化的差异，公司通过统一企业ＣＩ形象，培育青岛啤酒系列品牌等措施，得到了较好的解决。而思想观念、管理制度等深层文化上的冲突则十分激烈，解决起来难度很大。一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放意识的冲突。比如母公司“先市场后工厂”观念与被收购企业“先工厂后市场”观念的冲突；二是不同文化背景、思维方式的冲突。如上海嘉士伯经营思路上的“三高”，即员工工资高、产品价格高、市场投入高，与青啤有很大差距，也明显不符合中国市场的客观实际；三是消极观望思想与母公司“锐意进取、奉献社会”核心理念的矛盾。被收购企业的职工一开始往往存在两种思想倾向，一种是“背靠大树好乘凉”的心态，认为进入青啤就是进了避风港，“等、靠、要”思想比较严重。另一种倾向是担心企业被收购后会低人一等，顾虑重重，思想上有压力。比如青啤收购原主要竞争对手崂啤以后，崂啤的职工非常担心被另眼相待，担心崂啤人辛苦十几年培育的崂山啤酒品牌被丢弃等等；四是母公司与子公司管理制度上的差异。比如：青啤的人才观是“尚贤用能，人才为本”，并有一套规范的选人、用人、育人、留人机制和激励约束机制。而许多被兼并企业的用人机制仍然是干部只能上不能下，职工只能进不能出。崂啤被兼并时，年产10万吨，干部却多达110多人，职工多达1000多人，是年产20万吨的青啤二厂人数的两倍多，与青啤“精干、高效”的原则格格不入。这些文化冲突反映出企业在扩张过程中面临严峻的控制危机，解决不好，不仅不能有效地实现规模扩张，还会使青啤公司自身陷于困境。因此，以先进的青啤企业文化对子公司进行文化整合就成为青啤公司加快发展刻不容缓的现实课题。
二、文化整合推进企业并购和企业文化的创新
青啤文化是青啤的灵魂，是青啤的核心竞争力之一。青啤“锐意进取，奉献社会”核心理念的指导下，设计并导入了CI战略，形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式和“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神。在表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和深层精神文化几方面建立了比较完整的企业文化体系。通过反思青啤自身发展壮大的经验，公司领导层深深地感到：企业并购之后的整合是一场革命，其中最难的是观念的转变，而要转变人的观念，关键又在于灌输、整合、创新青啤文化。
1、既要投入资本，更要输入“青啤模式”。“青啤模式”是什么？就是以“锐意进取，奉献社会”为核心理念的管理制度和企业文化。输入“青啤模式”首先是灌输青啤文化，增强子公司员工对青啤文化的认同。为了加强母公司与子公司的交流与沟通，公司倡导“请进来讲，走出去学”。一些子公司开展了“学一、二厂，做青啤人”活动。公司还通过企业报、文化活动等多种渠道和形式，形象地宣传企业文化，把公司理念形象化，激发员工的学习兴趣，收到了潜移默化的效果。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史、现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感。同时邀请专家、学者给职工分析当前的经济形势，分析青岛啤酒在中国乃至世界的地位，使职工认清整合是改革带来的重要机遇，只有乘势而上，才能使企业更好地生存和发展。其次，在各并购企业中实行"有情"管理，以真心赢得员工的信任和拥护。青啤公司把以人为本的观念贯穿在各项工作中，为职工办实事，如在收购企业中建起了职工食堂、浴室、存车棚等设施，极大地方便了职工的生活，有的职工感慨地说：“我现在体会到青啤‘和谐的人际关系’的含义了
。”再次，通过建章立制，约束员工行为，促进职工观念转变。制度可以使职工思想观念和行为方式的转变日常化、程序化、持久化。公司通过建立员工日常行为规范、思想政治工作制度等，把青啤文化的灌输、整合落实到具体规定中。如崂啤通过机构调整等一系列措施，在岗职工由907人减到651人，中层干部由110人减到34人，干部职工感到了压力，从而极大地增强了工作责任心，职工的工作积极性明显提高。总之，企业文化的整合就是要把职工的气理顺，情聚拢，使之自觉自愿地接受新的企业文化。
同时，为了推行青啤管理模式，促进被并购企业体制、机制的转变和管理水平的提高，公司还专门组成了贯模（灌输青啤模式）、贯标（贯彻青啤标准）和工艺技术三个小组，深入被并购企业，将青啤管理模式、青啤工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。
2、既要坚持改革，又要兼收并蓄。在推贯青啤管理模式的过程中，我们也曾走过弯路，如在兼并平度、荣城等企业之初片面强调因地制宜，对他们那些不符合市场经济的落后管理模式和企业文化，改革得不彻底，只是从青啤文化中汲取一些作为补充，结果是青啤模式在贯彻中走形，员工的思想观念转不过来，企业的经营管理跟上不去，效益也无从谈起，企业文化整合做了“夹生饭”。后来，青啤在这些企业中进行了大刀阔斧，“伤筋动骨”的二次贯模，强调贯彻管理模式和经营理念不能打折扣，对那些妨碍企业发展的落后观念和弊端必须坚决加以纠正、革除，决不能手软。特别是对基础较差的企业，更要坚定不移地坚持改革。
文化整合，不应仅仅是青啤文化的单向输出，而应是母、子公司优秀文化的兼收并蓄，共同创新。文化整合的实质是对双方企业文化的评判、选择、提升和优化的过程。对收购企业优质文化的挖掘、吸收，既是对子公司的充分尊重，也是文化创新的源泉之一。如“新鲜度管理”是青啤对啤酒行业营销理念的一个重要贡献，华南事业部将其推而广之，不仅在营销环节，而且，在经营管理的各方面、各个环节都要讲究“新鲜度”，突出一个"快"字，围绕市场建立快速反应机制。这种对"新鲜度管理"的阐释，大大丰富了青啤文化的内涵。再如西安公司提出的“对质量的投入就是对市场的投入”这一理念，深化了原有“高精严细”的质量观，阐明了质量与效益、质量与市场的关系，对市场条件下恪守企业价值观念，具有重要的推广和指导作用。通过企业文化整合，母公司与子公司互相汲取文化营养，双方不断调整，共同成长。
三、走向世界，积极吸收先进文化理念
新世纪之初，青啤公司提出了建立国际化大公司的目标。国际化是获取和增加资源的一种方式和能力，也是学习和融合世界大公司优秀企业文化的一种机遇。青啤认识到，招商引资是浅层次的开放，与国际大公司合作，除引进资金外，更重要的是要把先进的理念、文化，先进的营销、管理引进来，这才是深层次的开放。2003年，青啤与世界上最大的啤酒酿造商AB公司结成战略联盟。本着“双赢、诚信、创新”的原则，开展"最佳实践交流活动"，把青啤公司的产品、服务、技术、流程、市场管理、公司治理模式等与AB公司一一比较，学习他们的先进经验，找出差距、不足，并加以改进，使青啤的核心竞争力和盈利能力大大提高，从而丰富和发展了青啤文化。
另外，我们还在广泛的对外交往中提升、丰富经营理念和企业文化。一方面注意借用外脑，仅2002年就花费上千万元聘请国际著名公司如美国思腾思特管理顾问公司、美国普华永道会计师事务所、香港汇丰银行等提供咨询，使公司员工深入把握如何与国际化管理标准接轨。另一方面由传统的人事管理向人力资源管理转变。提出了"人人都是人才，创新型人才是公司的特殊资源，是企业核心竞争力的核心"的人才新理念，
“人力资本”观念逐渐与原有的文化理念实现了更替。在母公司将自身纳入国际间企业文化大碰撞、大整合的同时，又不断地用新质文化去整合子公司的文化，使所属事业部和子公司纷纷掀起了创建学习型团队的热潮。
2003年，青岛啤酒集团迎来了百年华诞，产销量将进入世界啤酒十强。青啤正在打造自己长青的基业，“做大做强”向“做强做大”转变；由以国内市场为主向国际国内市场并举转变；由有形资产的竞争向无形资产的竞争转变；由单纯的竞争向既竞争又合作的竞合转变。到2010年青啤将力争实现进入世界啤酒大企业前列的目标。我们将继续探索企业文化整合的方式方法，为青啤公司实现国际化大公司的战略定位奠定坚实的文化基础。 |
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