由于企业文化明确了企业组织整体的使命、愿景及支撑其运行的一组价值观序列，它就带有显著的全局性和协同性。 在这个意义上讲，文化领导力是一种全景式管理思维。

首先，它要求领导者从存在价值与意义构建的层面对组织进行整体思考，清晰界定了在特定时期内企业与市场以及社会环境之间的关系，让组织成员明确了组织是谁、组织做什么以及生存竞争靠什么。对任何组织来说，这都是根本性的。在企业里我常看到有的基层组织把自己定位为上级组织的执行者，而且这种认知比较机械，在接受命令与执行的过程中，把基层组织工具化了。然而基层组织是富有活力的企业细胞，那种机械的认知要么把自己的活性渐渐消磨掉了，要么形成了说一套做一套的名义认知与实际认知的分裂。

其次，它要求企业制度、行为乃至物质层均有价值依据，最终形成具有完整人格且行为与灵魂较为一致的“组织人”。有三点关键的要求，一个是企业的人格要较好地符合员工、市场与社会预期；二是企业里人员考核分配、干部晋升、资源配置等核心机制要体现企业的价值观序列；三是企业的重大决策要不能与价值观直接冲突。后面两点一个管日常价值观流的传输，另一个管特殊情况下的价值观传输。这样企业的核心管理就被价值观统领起来，使企业成为一个神形兼备的价值统一体。

第三，它要求以价值观为引领，构建集生产、经营、管理于一体的健康强大的企业内外循环体系。通过不同职能部门的专项文化（专业工作理念）把价值观落实到管理实践当中，使得企业生产、经营、管理各项工作与先进的企业理念融为一体。同时，通过实践也要完成对专项文化的检验与反馈，使之得以持续不断的更新发展。

最后，它要求以价值观为主线建立集团公司与子分公司的价值一体化格局。当前集团管控模式中看似纽带很多，比如党的领导、业务指导、体系规范、流程管控甚至纪检监察、工青妇都是联系在一起的，但真的最管用的控制只有业绩导向和政治因素。很多集团公司层次、行业分化越来越多，怎么建构价值一体化的集团？通过子（分）机构的文化建设把企业价值体系层层变压传输到基层单位，使各层级领导和管理者重视文化领导力——用先进的理念引领各层级机构业务发展、人的发展。(信息来源：企文观察第11期）